中小企業向けの営業支援会社 ソフトブレーン・サービスの工藤龍矢社長と、小松弘明会長に、その人材観、組織観、そしてCMSのコンサルティングへの評価などを詳しく聞いた。

--　2007年2月に、ACSELLを始めることになりました。松下さんにお聞きします。最初に何をしましたか。

工藤さんと小松さんとミーティングをしました。現状、何を問題に思っているのかをヒアリングしました。

--　工藤社長、小松会長にお聞きします。当時、何が問題だと考えていましたか。

僕は、さっきも言ったとおり、売上げの伸びが鈍化したことにいらだっていた。原因は、クロスセルができていないことだった。eセールスマネージャー以外の商品を既存客に売りこんでいくという、クロスセル、アップセルが、僕にはできるが、社員にはできない。

当時は、クロスセルができたのは、工藤さんと僕と野部さんだけだった。他の社員にはeセールスマネージャー単品しか売れなかった。

「オレができるのに、なんでみんなできないんだよ。オレみたいに、やれよ！」と思った。「アップセルなんて、マックでもポテトいかがですかとか言う程度の話だよ。言えよ」と思っていた。

--　松下さんにお聞きします。工藤社長と小松会長に、問題点のヒアリングを行って、どう思いましたか。

クロスセル、アップセルができないのは、単純に、社員の営業スキル不足が原因だと思いました。この問題はACSELLで解決できます。一連のプログラムを通じて、工藤さん、小松さん、野部さんの営業スキルを社員に移植すれば良い。

もう一つ思ったことは、こりゃ、二人とも相当のオレ様だな?ということ。5億までは「オレ様と者ども」という組織でもよい。でも、ソフトブレーン・サービスが今後もっと成長したいのであれば、権限委譲が必要だと思いました。そこで「ビジョン共有プログラム」というメニューを提案しました。

12.工藤社長は、なぜそれほどにプロセス重視主義者なのか

--　工藤社長にお聞きします。ACSELLの他に、「ビジョン共有プログラム」研修も追加するという提案についてどう思いましたか。

松下さんの提案ならば、乗りかかった船だから、受け入れようと思った。でも、正直、心の中では、「ビジョン？ 何それ。何でビジョンなんかいるの？ 必要なのはプロセスだけでしょ」とも思っていた。

--　工藤社長は、本当にプロセス主義者なのですね。

うん、そうだね。プロセスマネジメントという考え方は、僕の性格にはすごくよくなじむ。

--　工藤社長がプロセス好きになったのはいつからですか。ソフトブレーンに入社してからですか。それとも小さい頃からプロセス好きだったのですか。

僕がプロセスマネジメントの発想を持つようになったのは、受験勉強と就職活動と麻雀を通じてだ。自分の考え方の特性として、受験に合格するとか、麻雀で勝つとかの、何か具体的な目標が定まったときには、「すべてのものには、成果を上げる、やり方があるはずだ。やみくもに突進するのではなく、まず正しいやり方を身につけるべきだ」と発想する。受験勉強の時でも、まず受験勉強法をよく勉強してから、本当の勉強を始めていた。

大学に入って、麻雀に凝ったときも同じ。その時もフリー雀荘に行く前に、まず麻雀の本を60冊読んだ。

--　麻雀に強くなるには本を読んでノウハウを得るべきだと考えたのですか。

うん、そう考えた。麻雀の場合、ゲームの特性として、運が7割、実力が3割だ。運の部分はどうにもならない。しかし、実力が物を言う30%の部分を常にフルに満たしていれば、トータルでは勝てる。30%の部分を10%とか5%とかしか満たしていない人間と戦えば、最後には必ず勝てる。

--　松下さんにお聞きします。ビジョン共有プログラムを提案した。しかし、工藤社長はビジョンが嫌いだとのことです。

工藤さんは、ソフトブレーン・サービスにはビジョンはないという。でも、こちら側の視点から見ると、工藤社長にビジョンは確かにありました。

--　「ビジョン」の定義は何ですか。

ビジョンとは「会社のありたい姿」のことです。工藤社長にも小松会長にも、それは明らかに見てとれました。

13.コアスキル研修、初日を終えての感想

--　コアスキル研修、一日目を終えた後の、感想、印象をお聞かせください。

研修の内容自体は「いつもオレが思っていることだな」と思った。驚きはなかった。でも、それが言語化されて整理されている。僕が「やれよ」の一言で片付けていたことが、体系的に耳に入りやすいように整理されている。

社員が、松下さんの講義を意欲的に聞いているのを横で見て、少しさみしくなった。そうか、やっぱり「やれよ」だけじゃダメで、自分が思っていることって言語化して伝えないとダメなんだなあと思った。

商談、面談のプロセスが体系化、科学化できることに驚いた。商談では、自分が喋るのではなく、お客様の言うことを聞くのが大事だと、頭では分かってた。社員にもいつもそう教えていた。でもACSELLを受けて分かった。オレって結局、売り込んでいたんだなと。

商談の工程を、細分化して認識し、自己評価する中で、言っていることとやってることがちがう自分に気づいた。アプローチ　→　ヒアリング　→　クロージングで行くべき所が、アプローチ　→　プレゼン　→　クロージングしていたな、今までの自分はと。

eセールスマネージャーのような絶対的な商品力がある商品の場合は、すぐクロージングしてもかまわないと思います。一方、Webマーケティングやマネジメント代行などの派生商品をクロスセルする場合は、相手のニーズのありかをヒアリングすることが絶対に必要になります。

14.なぜクロスセルにおいてはニーズ把握が重要なのか

--　「派生商品のクロスセルの場合は、相手のニーズ把握が必要になる」とは具体的には。

eセールスマネージャーの販売においては、集客の入り口が、工藤さんの営業セミナーであったり、Webサイトを見ての問い合わせであったりします。そうして集まったお客は、みな「営業を改善したい」と思っています。ヒアリングしなくてもニーズは明らかです。

しかし、Webマーケティング・コンサルティングや、テレマーケティングサービス、マネージャー代行などの派生商品を売るには、相手のニーズ把握が必要です。そのお客が、Webで困っているのか、テレマで困っているのか、管理職不足で困っているのかを、ヒアリングして聞き出さねばなりません。

このヒアリングは、「何に困っていますか」と単刀直入に聞いてもだめなことが多い。中小企業の場合、社長が自分のニーズを言語化していないケースが多いからです。この場合は、ヒアリングを通じて、相手の「言語化されていないニーズ」を探り出し、それを営業マンの方で言語化して顧客に提案せねばなりません。

そのニーズ把握ヒアリングが、工藤社長、小松会長、野部さんには無意識のうちにできていた。しかし、他の社員にはできていなかった。ということは、ACSELLコアスキル研修を通じてのスキルの移植は、有効です。

15.研修を受けさせられた側の視点　?　コアスキル研修

--　ここまで、研修を「受けさせた側」である工藤社長や小松会長に話を聞きました。ここで研修を「受けさせられた側」である、一般社員の鎌田さんに質問します。コアスキル研修を受け終わった後の感想をお聞かせください。

（鎌田さん）：商談の方法を体系的に理解することで、小松さん、工藤さん、野部さんなどトップパフォーマーの営業の何がすごいのかを、細分化して理解できるようになりました。

自分とトップパフォーマを比べて、自分のここは弱い、でもここは割合によくできているというように、細分化して自己評価できるようになりました。

以前は、トップパフォーマは凄い、自分は凄くないという、実効性のない大ざっぱな評価に終始していたのですが。

このように営業の知識を得ることはできましたが、一方では、「知識だけで終わってはダメだ。自分なりに吸収しないと」とも思いました。

16.SLIとは何か

--　続いて、ACSELLのサービスメニューその2、SLIについてお聞きします。SLIとは何ですか。

SLIは、セールス・ロジック・インストールの略です。まずコアスキル研修で、営業スキルの知識を身につけてもらい、「わかる」状態になってもらいます。しかし「わかる」と「できる」は違います。「わかる」を「できる」にするには、ロールプレイングを通じての「くりかえしの練習」が必要です。

SLIは、その「くりかえしの練習」をさせる社内講師を養成するプログラムです。主に、管理職の皆様にロールプレイング講習のスキルをインストールします。

17.営業力評価の軸と項目を作る

--　「SLIを通じて、ロールプレイング講習スキルを管理職にインストールする」とは具体的には。

ロールプレイング講習のスキルとは、究極のところ、社員がロールプレイする営業トークの、どの点がよくて、どの点が良くないかを判断する、「評価のスキル」のことです。SLIにおいては、営業トークに対する評価項目や評価の判断軸などを、管理職の皆様と協議しながら、確立します。

今回ソフトブレーン・サービスの営業課題は、「工藤社長、小松会長、野辺部長ならできるクロスセル、アップセルが、一般社員にはできない。それをできるようにする」ということでした。ということは、ソフトブレーン・サービスにおける良い営業トークとは、主に、工藤社長と小松会長のトークです。それを評価の軸にすればよい。

私の目から見て、工藤社長と小松会長の営業は、間やトーク内容は違っていても、ロジックは一緒でした。そこで、お二人と話し合いながら、お二人のトーク内容を細分化し、それを元に、一般社員の営業トークを評価するための評価軸、評価項目を設定しました。

工藤社長や小松会長が、一般社員に対しロールプレイング研修を施す場合は、この評価軸、評価項目を使えば良いわけです。理論上は、その評価項目すべてで良い点を取った社員には、工藤さんと小松さんのスキルが移植されたことになります。

--　ACSELLのサービスメニューその3、マニュアル作りとは具体的には。

SLIを通じて確立した、営業トークの理想型や評価項目、評価基準をマニュアルにまとめまて納品します。評価基準を文書化して社内共有することで、社員側にとっての納得性が高まります。

18.「ビジョン共有プログラム」とは何か

--　次に、「ビジョン共有プログラム」についてお聞きします。「ビジョン共有プログラム」とは何ですか。

ACSELLを通じて、営業スキルの「わかる」と「できる」を実現します。しかし、その後、その営業スキルを、社員みなが「もっとよくしたい」、「自分なりに工夫したい」と思うようになるには、モチベーション（動機づけ）が必要です。

ビジョン共有プログラムでは、「会社のビジョン、ありたい姿」を社員に伝え、それを社員一人一人の「個人のビジョン、ありたい姿」と照らし合わせる作業を行います。その作業を通じて「この会社で働く意味」を社員一人一人が認識する。これがビジョン共有プログラムの目指すところです。

19.研修を受けさせられた側の視点　?　ビジョン共有プログラム

--　再び、鎌田さんにお聞きします。「ビジョン共有プログラム」という研修を受けさせられることになって、最初、どう思いましたか。

「ビジョン共有？　え?、気がすすまないな?」と思いました。私には、会社のために働くという発想はありません。だから会社のビジョンを知りたいとか共有したいとも思いませんでした。

--　気が進まないながらも、ビジョン共有プログラム研修を受けて、それでも「自分の中で変わったところ」は何ですか。

強いて言うならば、「会社の価値観と自分の価値観が、重なる部分が分かったこと」は収穫でした。

私の働く動機、価値観は「人を喜ばせたい」という思いです。皆に意外に思われるのですが、前職は飲食店勤務です。接客が好きです。キャバクラのバックヤードで、フルーツ盛りを作っていたこともありました。人を喜ばせることが好きなので、中小企業の社長を助けて、よろこんでもらいたい。

その価値観と、ソフトブレーン・サービスの価値観には、重なる部分がある。それは認識できました。

20.ACSELL、ビジョン共有プログラムの導入効果と、CMSへの今後の期待

--　最後にACSELLとビジョン共有プログラムの導入効果とCMSへの今後の期待をお聞かせください。

まず売上げ面。この6月に月商が過去最高の一億円の大台に乗った。この調子なら今年は年商10億を超えられるかもしれない。

社員教育のスピードも上がった。私や工藤さんが、自分の営業スキルを教える過程がSLI により体系化され、スキル移植はずいぶん楽になった。ソフトブレーン・サービスは成長スピードを重視する会社だ。今回、社員を高速で育てるしくみが確立したことの意義は大きい。

ソフトブレーングループは結果の数字でなく、プロセスで人を評価したいと考えている。でも、今まではプロセス管理を重視するあまり、各社員ひとりひとりのスキルの養成については、若干おいてけぼりの感があった。今回、CMSのコンサルティングを通じ、スキル育成のしくみ化に成功した。大きな成果だ。松下さん、ありがとうございました。

今後は給与を合理的に査定できる。今までのやり方では、新入社員のボーナス査定で差をつける根拠はなかった。だが今後は、SLIで確立したスキル評価項目をどこまで満たしているかで、評価できる。大きな前進だ。松下さんには感謝すると同時に、今後も倍旧の支援を期待したい。

過分の評価をいただき、恐縮です。CMSとしても、今後も、ぜひソフトブレーン・サービスの企業としての成長を、お手伝いしていきたいと考えています。企業が成長する過程では、3億　→　10億　→　30億　→　100億と、各ステージ毎に、課題が変わります。ソフトブレーン・サービスは、今後、株式公開をも視野に入れて活動していくとのこと。折節において、是非ご支援させてください。

これからも互いに、刺激しあえる、良い関係であり続けましょう。

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