●　創業社長もしくは創業リーダーが熱い思いで起業

●　人も物も金もない

●　創業メンバーのアイディアとスキルと体力と人脈が頼り

注力テーマ

●ビジネスモデル構築

・　ターゲット顧客の特定ターゲットの求める商品創り（ＵＳＰの策定）
・　セールスと納品の仕組み創り

●　即戦力人材の確保

・　縁故を中心とした属人的な採用

●育成・評価は後回し、ＴＯＰを始め、できる創業メンバーが組織を引っ張る

 これらの課題を解決した事例はこちら

・　ソフトウェア開発Ａ社
・　従業員数　19名
・　売上げ　　　2億円
・　本社所在地　東京都新宿区

抱えていた課題

受託開発メインのソフトウェア会社。大学、専門学校向けの受験希望者応募管理パッケージソフトを製品化したが、営業担当が社長と中途採用者２名しかいない。また、これまでは、社長の人脈で受託の仕事を受注しており、積極的なセールスは初めて

ＣＭＳのソリューション

１．　マーケティングスキーム構築のサポート

・マーケット調査、内部調査を実施。顧客ニーズ、製品の価値分析後、今回の製品のＵＳＰを設定。
・見込み顧客開拓⇒セールス⇒顧客化のスキーム構築

２．実行支援（見込み顧客開拓）

・まずは関東の大学専門学校の広報担当者あてで、アウトバンドテレマーケティング（ＯＴＭ）を実施し、担当者を確定。興味を持っていただいた担当者あてで、製品のＰＲを分かりやすく記入したＦＡＸ　ＤＭを送付。その後2回目のＯＴＭでアポイント取得
・ＯＴＭはアウトソーシングで実施しＣＭＳは、アウトソーシング会社の選定、レクチャー、進捗管理のサポートを行った。

３．実行支援（セールス力強化）

・面談スキル強化のため、面談シナリオを作成し、営業担当者にレクチャー。オリジナルアプローチツールも併せて作成。
・セールス活動のＰＤＣＡをサポート。営業経験の少ない担当者2名のマネジメント代行を実施した。

４．プロジェクト実施半年で、13校の新規取引を開拓に成功。

５．営業担当者の増員に向けて、育成の仕組み化に着手

●　マーケット、顧客に提供サービスが受け入れられ、拡大期を迎える

●　売上の多くを社長もしくは一部の幹部が創出

●　資金的に余裕が生まれてくる

●　中途採用中心

●　これまでの経営の仕方を大きく転換しないと10億の壁の前で成長が滞る

注力テーマ

●　ビジョン、理念の策定

　　　・　社長の個人商店ではなく、会社の「人格」を創る

●　社長の脱現場宣言

　　　・　社長人脈に頼らないマーケティングスキームの構築（集客⇒セールス⇒顧客化）

●新卒採用スタート

　　　・　即戦力人材の中途採用と併せて新卒採用を開始する

●　育成の仕組み化

　　　・　未経験者の育成を可能にする仕組み化

　　　・　プレイイングマネージャーが、チームを引っ張りながらもミッションに部下育成が加わる

●　評価制度の構築

　　　・　ビジョン、理念に沿った評価制度の構築、運用

これらの課題を解決した事例はこちら

・　広告代理店：B社
・　従業員数：17名
・　売上げ：6億円
・　大阪府大阪市淀川区

抱えていた課題

新入社員の業績がなかなか上がらない

ＣＭＳのソリューション

１．中途新入社員の即戦力化

・テレアポによる見込み開拓の強化
・あがった見込みを確実にクロージングするための面談スキルトレーニング

２．営業マネージャーの育成

・社長が中心となり、営業マネージャーにチームで業績があがる方程式を移植
・マネジメントのスタンダードを構築

３．会社のビジョン・理念を明文化し、各職掌と各階層ごとの期待役割を明確化

●　創業メンバーの離脱、幹部の入れ替わり

●人数が急激に増え、創業期の熱が冷める 

●　経営に現場の声が届きにくくなる

●ミドルマネジメントの育成強化が30億円の壁を超えるキーポイントとなる

注力テーマ

●ビジョン、理念の共有浸透

・ ビジョン、理念を仕組みで浸透させる

●新人の即戦力化 

・　 採用は新卒にシフト、中途採用は専門職スタッフ中心 

・　 新人の即戦力化が成長のエンジンとなる

●ミドルマネジメントの強化

・ＨＯＷ　ＴＯ　ＤＯ（どうやってやるか）をミドルマネジメントが確実に実行できる

・階層とテーマで育成の仕組みを充実させる

●評価制度のブラッシュＵＰ

・評価の基準の見直し、評価の仕方、評価のフィードバックのスキルを向上させる

●内部管理体制の構築

・バックオフィスの機能強化

・計画経営と内部統制の仕組み化

これらの課題を解決した事例はこちら

・　リフォーム会社：C社
・　従業員数：40名
・　売上げ：14億円
・　本社所在地　神奈川県横浜市

抱えていた課題

・　歩合給制を廃止し、理念経営に切り替えた
・　これまで営業職場を取り仕切っていた店長の半分が退職
・　売上至上主義から顧客満足度を向上させることに方針をシフト

ＣＭＳのソリューション

１．セールススタンダードの再構築

２．マネジメントスタンダードの構築

・店長のミッションはTOPプレーヤーとして店の中で一番数字をあげることではなく、メンバーを育成し、組織で業績をあげること、その意識と実行のためのフレームを構築し、定着のためのトレーニングを実施した。

３．評価制度の再構築

・期待役割の再定義と評価を数字一本の軸から「取り組み」と「成果」の二軸に変更した。

４．業績の回復

  

●　更なる成長のためには事業の柱を増やす必要がある
●　組織規模が急激に拡大(エリア、部署の分化、階層化)

 注力テーマ

●経営チームの強化
・　ＷＨＡＴ　ＴＯ　ＤＯ（何をやるか）が経営幹部から提起される
・　中期的なリーダーシップ開発の仕組み化
●　新事業創出
・　トップダウンでの新事業創出と併せて社内からの新事業提案の実現
・　社内配置と外部採用の組み合わせによるチーム組成
●　キャリアパスの整備
・　単一キャリアパスから必要とされる複合キャリアパスの構築へ

これらの課題を解決した事例はこちら

・　不動産会社：D社
・　従業員数：60名
・　売上げ：48億円
・　本社所在地　東京都新宿区

抱えていた課題

・　投資用不動産販売をメインに急成長を遂げているが、一握りのトッププレイヤーが売上げのほとんどを上げていて、尚且つ新卒者の育成定着化に課題を抱えていた。

・　ＩＰＯも視野に入れているため、既存の投資用マンション販売事業のほかに不動産金融ソリューションビジネスも立ち上げていきたい。

ＣＭＳのソリューション

１．ビジョン共有の仕組み導入

２．階層別トレーニングの実施と中長期リーダーシップ開発

・ビジョン共有ミーティングでのテーマ設定に沿って、役員には「戦略策定スキル強化のための研修（月2日×3ヶ月）、マネジャー層には、新卒社員の即戦力化のための育成スキル強化研修を実施した。
・研修を実施するだけではなく、「360度多面評価サーベイ」「ジョブローテーション」「評価とＦＢ」「研修」などを組み合わせ、Ｂ社の求める役員、マネジメント層のリーダーシップを中期的に開発するサイクルを組織内に構築した。

３．採用戦略の見直し

・ビジョン、理念の共有と育成の仕組み化のめどが立った時点で、求める人物像の見直しと、採用手法の改定を実施した。これまでは、採用活動で必要以上に良い面ばかりをＰＲしていたが、それが退職者の増加につながっていた。会社のビジョン、戦略、具体的な仕事内容をありのままに開示し、合意した応募者のみを採用する方式に転換。入社前後のギャップがなくなり、定着率の大幅な向上を実現した（これまでは、入社1年で1割しか残らなかったが、現状は、1年後に7割の定着率となっている）

４．戦略策定スキル強化トレーニング

戦略策定スキル強化トレーニングの中から、次代のＢ社を支える新規事業の提案が2件生まれ、提案した役員、部長がその事業の立ち上げに携わっている。１つの事業では、取り組み始めて半年で収益化のめどがたった。