また、人事制度は社員の生活を保障する『賃金』の支給ルールについて定めたものでも
あります。経営者なら、その重要性について論理でなくても、感覚的に少なからず感じて
いるのではないでしょうか。

しかし、この人事制度が実は「自社の理念（自社の重要な考え方）を社員に浸透させる
ための浸透ツール」であり、「育成力アップのための最も有効なマネジメントツール」で
あることに気付いていない経営者は意外に多いようです。「人事制度＝利益分配の制度」
としか考えていないようであれば、人事制度を有効に活用できているとは言えません。

ここで、しっかりと定義しておきましょう。
人事制度とは、社員の自律的な行動をマネジメントできるツールであると同時に、
社員の『心』をマネジメントできるツールでもあるのです。

「人事制度は統制と育成のマネジメントツールである」と定義します。

現在、中小企業が優秀で即戦力の人材を獲得することは、ますます厳しい状況下にあり
ます。そうなると、「いかに優秀な人材を採用するか」ということより、
「採用した人材が入社後にどれだけ成長するか」ということにウェイトをおくことが、
中小企業の成長発展のポイントになるのかもしれません。「ああしたい、こうしたい」という
高い意識を持った人材が、「この会社に入れば実現できる、成長できる！」と思える
仕組み（環境）を創ることが、中小企業が成長するための大きな武器となる得るのです。

人は機械とは違い、価値創出の不確定要素が多くあります。
故に多くの経営者は、システム化や仕組み化を推進し、属人性を排除しようとします。
もちろん、企業が成長するために業務の定型化や効率化は重要な要素であることは、
間違いありません。しかし、いくら優れた設備や商品・サービス、売れる仕組みを所有して
いたとしても、最終的にそれらを顧客価値へと誘導しているのは、社員（＝人)であること
に変わりはありません。『運用』で失敗しては成果は摘み取れません。
『運用』するのは、やはり「社員＝人」です。
この運用における『人』をマネジメントするツールが人事制度なのです。

次回は、人事制度と密接に関係してくる組織の成長フェーズについてお話します。
ご期待下さい。

【お悩み4.】
営業は売上を上げた者が評価されて当然だと考えるが、どうやらその評価基準が
管理職の自主的な部下育成意欲を阻んでいるようで、どうしたらよいか悩んでいる

●【お悩み3.】
成長真っ只中の企業で、あるべき基準で人事制度を創るか、
現実に則して人事制度を創るかで悩んでいる

設立5年の若い会社ながら人事制度がしっかり作りこまれ、経営者が良いものが出来ていると
自負されていたC社を例にあげましょう。
社長は人事制度の設計に問題はないと思っていたのですが、最近は、社員からは給料が
上がらないだとか、将来どれくらいの年収になれるのかなど人生設計が出来ないと不満が
溢れるほど出てきました。しかし、現状の体力では部長クラスで６００万円くらいしか払えません。
制度を改訂するならば、社員には夢と言うか、成功者としての達成感を味わって欲しく、課長
クラスで１０００万円の給与テーブルを敷きたいと考えているようです。しかし、組織を作っている
現状では役職に見合った働きができる人材が未だ育っておらず、期待を大いに込めて課長職や
部長職に就かせているのが実情だそうです。

現状を反映すれば制度設計に夢がなくなるし、やる気や人生設計を大事にしようとすると
現実に合わなくなってしまい、悩んでしまっているようです。

●【お悩み4.】
営業は売上を上げた者が評価されて当然だと考えるが、どうやらその評価基準が管理職の
自主的な部下育成意欲を阻んでいるようで、どうしたらよいか悩んでいる 
 

昨年まで急成長を遂げていたD社の例です。
営業であれば売れた社員には手厚く、売れなかった社員には当然少なく配分し、課長、部長
クラスにも個人売上を持たせ評価していました。しかし、新入社員の離職率は高く３年以内に
７割が辞めていってしまう。これは、部長職や課長職の者が下に自分のノウハウを積極的に
教えず自分の売上ばかりにこだわっているということも理由でしょう。だから、管理職の平均
年齢は上がる一方で、一般社員とのジェネレーションギャップも深刻化してきています。一般
社員からすればキャリアアップが見えづらくなっているのでしょう。管理職から個人売上目標を
はずすことは出来ず、今後のマーケットの成長が見込めないなかで個人の売上も上げつつ、
部下の教育もしろというと・・・かなり矛盾しているようにも考えてしまうそうです。個人の売上も
上げつつ部下の教育をさせて、それを評価させていくためにどのようなやり方がよいかが分か
らずにいるようです。

御社にも当てはまるお悩みはありましたか？
以上のようなお悩みを持っているお会社に対して、どのように解決してきたのかをこのブログで
お伝えしていければと思います。しかし、表面上の課題一つ一つを個別に解決できたとしても、
また別の問題はいくつも湧き出てきます。まずは、組織の全体像をしっかりととらまえていきましょう。

次回は、そもそもの人事制度の目的について述べていきたいと思います。
ご期待下さい。

【お悩み1.】

経営者が良かれと思って明確にして来なかった評価、給与分配の

基準が、社員からは会社不信のもととなり、企業運営に深刻な

影を落としているが、どうすればよいか解らない



【お悩み2.】

経営者が本気で大事にしている言葉と売上第一の社員評価の

基準が矛盾していて、社員の離職率に歯止めがかからない

 

●【お悩み1.】

経営者が良かれと思って明確にして来なかった評価、給与分配の

基準が、社員からは会社不信のもととなり、企業運営に深刻な

影を落としているが、どうすればよいか解らない





今まで敢えて人事評価制度を明確にしてこなかったA社を例にあげ

ましょう。これまでA社は、社長が社員一人一人の顔を思い浮かべ

ながら、会社に対する売上貢献や勤続年数、家庭環境等を勘案し

ながら、会社が出せる給与原資を最も現実に則した形で正しく配分

してきました。しかし、正直ここ数年の売上状況は右肩上がりではありません。



実際、稼げている営業社員は全体の３割で、７割の社員は会社運営

のための利益を創出していません。といっても７割の社員がサボって

いるかと言うとそうではないのです。

毎日ルーチンワークを夜遅くまで自主的に行っています。

社員からすると「こんなに働いているのだから給料が上がって当然だ

ろう」と考えるのも無理はありません。社長と社員がどこかでボタンを

掛け違えてしまったようです。社員の要望通り評価ルールを明確にし、

一定の基準のもとに給与が払われるようにすることは、実は会社に

とってはありがたいことですが、多くの社員にとっては、評価が下がり

給料を下げざるを得なくなってしまうことになるのです。



社長は、社員に会社の状況を理解し、やる気をなくすことなく、今まで

以上に頑張ってもらうためにどのような評価制度を創ればよいのかが

分からず迷っているようです。

みなさんは盾と矛の話をご存知でしょうか？世界中のどんな
武器をも跳ね返し守り抜ける盾を売りに来た商人と、世界中
のどんな武器をも刺し通す矛を売りに来た商人とを王が戦わ
せようとしたところ二人とも逃げ帰ったという中国の寓話です。
この盾と矛を矛盾と捉えるか、両方を手にすれば圧倒的に勝て
る力となると捉えるか、ここが大事なのです。

「ＡＣＳＥＬＬ」の理論は混沌を整理するのに非常に役立ちます
し、「理念・ビジョン共有プログラム」はスキルを持った組織が
目標を持つために役立ちます。連動を意識しながらサービスを提
供することが顧客のお役にたつことにつながるのだと思います。